Ajustando corretamente o discurso de vendas para o interlocutor
Participei de várias reuniões com o C-Level e conselhos de empresas, onde ouvi de um CEO: “Ser CEO é um desafio imenso, superando em muito qualquer outro cargo na organização. Além disso, o CEO enfrenta um conselho exigente, raramente recebendo crédito por sucessos, mas sempre responsabilizado por falhas". Essa declaração resume bem a realidade enfrentada por esses líderes.
O conselho, como guardião da estratégia, concentra-se em como elevar o valor da empresa no mercado. Suas decisões visam o crescimento sustentável e a maximização do retorno para os acionistas a longo prazo.
O CEO, por sua vez, é o responsável pela execução dessa estratégia, equilibrando a necessidade de entregar resultados imediatos com a visão de futuro da empresa. Suas prioridades incluem maximizar o valor para o acionista, garantir que os resultados sejam entregues ao conselho e, não menos importante, assegurar seu bônus.
O CEO opera em dois vetores principais: o estratégico e o operacional. No vetor estratégico, o foco está na otimização de receitas através da aquisição e retenção de clientes, aumento do valor percebido pelo cliente, diferenciação da concorrência e inovação constante. Este vetor exige uma visão de mercado apurada e a capacidade de antecipar tendências e adaptar a empresa a um ambiente em constante mudança.
No vetor operacional, o objetivo é a racionalização de custos, buscando eficiência, otimização de CAPEX/OPEX, processos de negócios eficientes e uma governança robusta. Este vetor demanda uma gestão eficiente dos recursos e a capacidade de identificar e eliminar desperdícios.
As principais atividades do CEO incluem definir a visão e a estratégia da empresa, comunicar essa visão a todas as partes interessadas, estabelecer metas claras e indicadores de desempenho mensuráveis, e empoderar a equipe para que possa alcançar esses objetivos. Além disso, o CEO deve recrutar, capacitar e reter talentos, delegando responsabilidades e garantindo autonomia para que a equipe possa agir com agilidade e eficiência. Por fim, o CEO deve assegurar o caixa da empresa e ter acesso a crédito, para mitigar riscos e garantir os recursos necessários para acelerar o crescimento quando necessário.
Logo abaixo do CEO, temos os demais C-Level: CFO (financeiro), COO (operacional), CSO ou CBO (vendas), CMO (marketing), CTO (tecnologia), e assim vai...
Idealmente, o C-Level deveria dedicar a maior parte do seu tempo a pensar e discutir assuntos estratégicos e de longo prazo, confiando os assuntos urgentes e operacionais à sua equipe. No entanto, a realidade é que muitos executivos acabam “colocando a mão na massa” com mais frequência do que deveriam, consumindo um tempo valioso que poderia ser dedicado a questões mais estratégicas. É raro, no entanto, que um membro do C-Level participe de uma reunião com participantes externos para discutir aspectos puramente operacionais. Fazer isso seria minar a autoridade e a autonomia de sua equipe, além de sobrecarregar sua agenda.
Tempo é um recurso escasso e valioso para o C-Level. Em conversas com vendedores, a questão central é: “Estou aprendendo algo valioso aqui? Existe uma decisão importante a ser tomada? Devo me envolver pessoalmente ou este vendedor deveria estar falando com meus gestores?” Para captar a atenção do C-Level, é fundamental oferecer insights relevantes e demonstrar um profundo conhecimento do negócio da empresa.
O C-Level vê o seu produto ou serviço como um meio para melhorar seus indicadores e ganhar bônus. A venda só ocorrem ao impactar positivamente esses indicadores: aumento de vendas, margem de lucro, market share, vantagem competitiva, redução de despesas, "time to market", turnover, risco operacional, satisfação do cliente e desempenho dos colaboradores.
Em um nível maior de detalhe, cada diretor se interesse por um conjunto de indicadores de desempenho relacionado a sua área. Por exemplo, o CEO se interessa por valor ao acionista, aumento de vendas, aumento de market share (fatia de mercado), melhor time to market, melhor qualidade e melhor competitividade. O CFO (financeiro) se interessa por ROI (retorno do investimento) e redução de custos. O vendedor que usa somente argumentos de redução de custos, talvez tenha a atenção somente do CFO e não do CEO.
É fundamental que o vendedor ajuste o seu discurso com os interesses e indicadores de desempenho do interlocutor correto.
Falar com executivos de alto nível (C-Level) exige mais do que formalidade. É preciso ter uma estratégia bem planejada e personalizada para atender às necessidades e objetivos de cada executivo. Entender as prioridades estratégicas, os desafios específicos de cada cargo e a urgência de suas demandas permite que profissionais de vendas e marketing adotem uma abordagem alinhada e prática, aumentando as chances de sucesso.